从西安火车站出来，向东三公里，即是东郊的丹尼尔商贸城。这里占地四十多亩，商铺三千多间，上万种商品在此批发，流向兰州、西宁等西北城市的大街小巷。
1998年，杨兴运十八岁，中专毕业后到西安闯荡，*个落脚点就在丹尼尔商贸城。他从小在湖北监利农村长大，父母是农民，不识字。他们盼望儿子到了西安，找一份稳定工作，自谋生路。
二十世纪九十年代，西安还是封闭的内陆城市，物资不宽裕。丹尼尔商贸城是个江湖，鱼龙混杂，生意在拳头底下滚来滚去，熟人聊天常在打探「出来了吗？」杨兴运身材高大结实，操着一口浓浓的乡音，经人介绍做了一名保安。
杨兴运心气高，不甘心做一辈子保安。每天站在商贸城门口，看着眼前晃动的人群，他在琢磨：擦皮鞋、拾破烂、进货、卖货……哪些自己能干？如果干，该如何干？多年后，他对新经济100人说：「那个阶段核心的思考，是生意，也就是做个老板。」
丹尼尔商贸城停车场没有IT系统，车辆进出有一道闸门，保安手撕停车票放行。有了权力，保安也能沉沦。停车如果不要票，保安私下收一两块钱就给放行。因为态度不好，保安动不动就打人，打完了公司赔付医药费。
杨兴运发现了这个漏洞。他算了一笔账，停车场这样运营下去，商贸城还得贴钱进去。他给老板写了一份报告，申请承包停车场，「你给我提要求，我把车停好，卫生搞好，每年给你交钱」。
之后，他拾过破烂，在档口卖过化妆品。命运本给杨兴运一个小角色，但他精明，有野心，能折腾。后来，阴差阳错闯入物流江湖，完成人生中至关重要的转变，也为日后的财富大厦奠定了根基。
2018年，少年离开农村外出打工的第二十个年头，由他创办的壹米滴答，拥有员工16000多人（含成员企业），年营收30多亿（含存量收入）。在快运行业，壹米滴答直追*梯队的德邦、百世和安能。
壹米滴答总裁杨兴运三十五岁，身价过亿，带着野心离开西安，来到上海。「当你走到一定阶段，只有冲出去，才能活下来。」这是一种直觉，源自不间断地积累的危机感。
站在青浦区徐泾镇壹米滴答总部，极目远眺，方圆数公里便是中国物流的大半个江湖，德邦、圆通、申通、韵达、佳吉、安能等均分布在此。几年前，资本唤醒了这里的野心和血性，一批又一批创业者先后杀入十万亿的物流市场。
2009年7月，起家于华南的德邦把总部从广州迁到这里。迁址不久，兵强马壮的德邦便以上海为据点，攻下整个华东市场，成为中国快运的老大。固守一方的各路诸侯，明显感到身处险境。
壹米滴答·奔腾物流总裁邢尚文十四岁辍学闯荡社会，先后在济南开过出租车、货车。1997年，他二十岁，一部电话一台车，便和哥哥创办了奔腾快运（奔腾物流前身）。当时快运围着五金、服装、纺织品等批发商业市场，生意被各种力量垄断，他们好不容易在济南扎下脚。几年后，他又硬着头皮跑了一趟即墨，开通了*条专线。从那以后，生意像雪球一样翻滚，越做越大。
但今非昔比。传统批发商业市场走向衰弱，电商势头生猛，由此支撑全网物流在960万平方公里的土地上，一城一池击破地方势力。邢尚文预感到，早晚有一天，大家会在家门口短兵相接。
「我们虽说是小霸王，但是防不住，怎么跟巨无霸PK呢?」对于马上就要来临的角逐，他的回答多少显得有些乏力。
2006年，杨兴运在西安创办卓昊物流，30万元现金，15个人，1个网点，1台车，3条线元。最初几年，他的梦想是把团队扩大到300人。
从德邦的崛起中，杨兴运看到了希望。他相信，陕西一定也能出现这么一家公司；眼前正是*的时间窗口，把握好冲出去，这个西北王就是自己。
2009年，卓昊物流开始正式引入职业经理人，强化流程、标准建设，强化人才体系建设；同时杨兴运学习顺丰，重金投入IT信息化建设，2012年卓昊物流就实现了快件生命周期全程可视化。这一切都推动着杨兴运朝着西北王的王座迈进。
2015年，杨兴运离开西安时，卓昊物流有2000多员工，300多个网点，120多条线万元。
2014年底，邢尚文*次见杨兴运，对杨的印象是有野心。他记得，提到全网物流公司的威胁时，杨兴运似乎不屑一顾。办事需要资源、经验、领导力，在杨兴运的世界里，排*位的是欲望和野心。
他打了一个比喻：「两个人都喜欢一个女生，这是常有的事情。最后谁能追到手呢？欲望排*位，就是要主动表达，其次才是你有没有钱。没有野心和欲望，怎么撑起你的梦想？」
2014年底在北京，杨兴运趁着一场物流行业峰会结束的短暂时间，向参会者讲了他的想法。杨兴运还撂下话，如果按他说的去做，一定能干过全网物流。壹米滴答总裁特别助理李志方回忆，那是杨兴运*次公开说他对壹米滴答的设想。
强势的全网物流公司，随着中国经济的主力分布在沿海城市，特别是华北、珠三角和长三角地区。但在广阔的西南、西北和东北，它们的力量相对偏弱。德邦、百世和安能都在发力，但难度很大，只能做到市县一级。
区域小霸王多是从20世纪90年代开始操作省内快运，完成了乡镇甚至村落的覆盖，网络下沉和末端抓手已经有了良好的基础，不再要消耗大量力气搭建网络。这一些企业的痛点是缺乏干线的互联。
杨兴运相信，只要通过跨省干线把这些区域网络相互连通，将会爆发出巨大的能量。「欠发达地区干得好，发达地方当然能干好。」他给大家打气，「下游搞好送货服务，上游就能拿到货，背靠欠发达地区，集中火力去开拓沿海市场，从而农村包围城市。」
二十多家区域物流负责人听了杨兴运的分享，许多心里有疑问：凭什么？你吹牛要买单。李志方记得，到了夜里，邢尚文和东北金正物流董事长舒钰淋，去找杨兴运。四个人在杨兴运的房间，一直聊到深夜。
杨兴运任董事长，五位区域物流小霸王为联合发起人。除了杨兴运和邢尚文，其余四位分别是湖北大道董事长梅海涛、四川金桥董事长刘显付、山西三毛董事长原三毛和东北金正董事长舒钰淋。
从天津市中心出发，沿津蓟高速向北二十公里是大片的物流园。壹米滴答在此有一处分拨中心， 作业面积5000平方米，划分为二十多个矩形格子，上面挂着写有广州、杭州、无锡、厦门等的牌子。
进出天津的货物，先到分拨中心，经过工人分拣，再中转配送，或者发往全国各地。据壹米滴答天津分拨中心负责人刘承文介绍，这里有7个进出货口，日均发货近100车，每台车的装卸时间只有1.5小时。每一台车，五个工人一组，采取计件工资，120吨保底，超过每吨8元。
晚上八点，天色渐晚，工人们陆续进入。机器轰鸣声，地牛摩擦地面的声音，还有各地的方言，让分拨中心热闹起来了。每天晚上十点到次日凌晨五点，是分拨中心最繁忙的时候。
A网是指壹米滴答平台的全国零担快运网络，B网是指壹米滴答成员企业原有区域内的网络。壹米滴答高级副总裁陆国荣说：「原有B网的运行，不能因为并购而破坏掉，不仅不能破坏，还必须加大投入。因为它在平台上是战略级地位。」
壹米滴答A网日出货量是13000吨，安能大约是26000吨，德邦大约是24000吨，百世是18000-20000吨。不过，壹米滴答B网日出货量在27000吨以上，这被看做是壹米滴答潜在水面下的冰川。
邢尚文的奔腾物流在山东拥有190条线个县，实现从济南一点直发，夕发朝至，没有中转。「这是德邦、百世、安能都做不到的。」陆国荣说，他曾经在宅急送、中铁快运做过高管。
壹米滴答的网络一开始是由6家成员企业构成，这些成员企业的老板就是壹米滴答的6位联合创始人，年龄*的五十多岁，接着排下来的都是四十来岁，只有杨兴运是1980年出生。杨兴运喊他们「哥」。
2015年春节前，杨兴运见投资人，对方认为中国搞物流联盟，从来就没成功过。物流人普遍讲江湖道义和兄弟情义，没有利益冲突和摩擦，大家都是兄弟；遇到利益冲突，因没有规则和约束，人财两散。
壹米滴答真正意义上实现货物流、资金流、信息流一体化的是从沈阳到济南的专线，一头是金正，一头是奔腾，所有财物往来都通过系统自动结算。性子豪爽的邢尚文向新经济100人复述当时他和舒钰淋的对话：
两台车采购费用两百五六十万元。邢尚文说：「壹米滴答做成的时候就是中国最强的，投资百万元还是事儿么？」
物流老板多是从社会底层打拼上来，有血性，讲江湖义气。然而，酒桌酣醉的江湖道义，边界太模糊，充满各种不确定性。一家规范的现代企业，需要的是圆桌会议的规则，讲究契约精神，理性，甚至不近人情。
在上海徐泾镇的小别墅里，6个人争了起来，整天哐哐哐地拍桌子。例如，信息化串联全体成员企业，是先满足成员企业的信息汇总，还是直接上来就做强管控？杨兴运希望是后者，但是有人说：「你上来就把系统换掉，直接把命根子干掉，我们无所谓，第七个人怎么办？人家愿意加入吗？」
壹米滴答采取了折中方案：先推出全网系统做增量业务，系统升级时再替换成员企业自有系统。品牌过渡期一年半，成员企业LOGO采取双品牌，比如壹米滴答·奔腾物流、壹米滴答·金正物流。直到2017年，这些成员企业才陆续统一成壹米滴答。
最关键的是企业的顶层结构设计。杨兴运奔赴上海后的*件事就是找律师和咨询机构起草合伙人协议，进入机制，退出机制，谁负责董事会，谁负责监事会，股权怎么分配。壹米滴答的顶层治理架构，正是后来壹米滴答能够顺利推进业务、快速扩张的保障。
为了打破中国物流联盟都不成气候的怪圈，杨兴运总结了两条：*，要公平，内部规则要公开透明；第二，要懂得妥协，懂得让步。
「私下叫哥哥，台面上是领导。」杨兴运说，最考验他的是，就事论事的时候，他有只有少数的魄力把脸拉下来讲话。
邢尚文对杨兴运的评价是敢爱敢恨。「都是非常血性的汉子，没想到最后被一个80后搞服了。」郉尚文告诉新经济100人，「无论是以理服人，还是以德服人，大家服了，没有散伙。」
截至目前，壹米滴答的合伙人从6人增加到15人。2017年，通过增资扩股或者换股，完成了对河南甲乙丙丁、北京长江浪潮物流和广东孟源物流的股权重组。
河北廊坊广阳区，与北京大兴采育镇相接，李玉涛加盟的壹米滴答网点设在这里一排农民房的一层，网点面积700多平方米，租金一年近5万元；他有5台6.8米的厢式货车和1辆小面包。
据李玉涛介绍，壹米滴答的优势主要是30公斤到5吨的货物，他的客户以酒水、电器、家具等大客户为主，小客户则以电商和服装店等为主。*的客户是海澜之家，一个月出货量大约为十多吨，占据着他四分之一的出货量。
2017年3月，壹米滴答收购长江浪潮，进入华北区域。在完成清产核资、股权确权等一系列事务后，7月15日，壹米滴答在北京举办招商会，预计1000人到场，结果来了2400人。
壹米滴答京津蒙省区总裁魏秋颖原是安能华北快运负责人，在壹米滴答收购北京长江浪潮之后，他负责北京、天津、河北以及内蒙古（不含蒙东）区域业务。
长江浪潮原本是做大客户的，魏秋颖把它改造成全网型快运，目前已经做到区县全覆盖，乡镇覆盖率40%以上，预计年底乡镇覆盖率100%。
「搭建团队的速度惊人，几十人就进入华北了。这些人从哪里来的，我不知道。他进入华北、华东就像回自己家一样，直接开门进去了。」邢尚文说。
壹米滴答6位联合发起人，杨兴运最年轻，论规模也比不过其他人。但是，大家推举杨兴运来做老大。
除了野心、欲望以外，杨兴运是*一个能够从当地具体业务脱身出来的，还可以撬动外部资源的。杨兴运离开西安三年，卓昊物流由一位总裁、十三位总监负责运营，正常运作。当其他联合发起人埋头在各自一方天地的时候，野心勃勃的杨兴运已经在往外看。
2010年左右，卓昊物流有五百多名员工，几十条线路，几十台车，年收入一千多万元。那时候，杨兴运就在挖顺丰和德邦的高管。他拿着一份德邦高管的联系方式，给上面的西北籍高管打电话。
「你反正是打工，外面一年三四十万，回家工作，我也能给到。」消息放出去，业内很多人认为这个小老板有魄力。对此，他说：「不管行不行，就是要敢于表达，不行以后还有机会。」
杨兴运从小就善于与人相处。班上学习成绩*的、最差的，都和他玩得好。他作业不会做，就找学习委员帮忙，按时交作业给老师。
他霸道，但讲江湖道义，不欺负人，不让人吃亏。在西安，湖北老乡被人欺负，他贴钱找人，也要把事办了。
刚到上海的时候，什么是VC、PE，拿了钱干什么，投资是怎么回事等，杨兴运都不懂。源码资本创始合伙人曹毅是壹米滴答的A轮、A+、B轮投资人，遇到投资和资本的问题，杨兴运就给他打电话。有时候，虽然已经有了答案，但为了和投资人产生共振，他还是会打一通电话过去，听听对方怎么说。
杨兴运发现，主动联系投资人，对方才会主动关注自己。有一位投资者向杨兴运抱怨，投过的项目很少开董事会，也很少联系他。投了壹米滴答后，杨兴运总是主动沟通，于是对方「三天两头过来一趟」，还把母基金介绍给杨兴运认识。
曹毅评价杨兴运是「草根出身的文武全才」，「既能用朴实有力的数据和行动打动*的投资机构，也可以对最广大的地面物流部队一呼百应、上下一心」。
他常年与行业内各公司高管保持联系，逢年过节发个短信，寄点土特产。哪怕是离开卓昊物流的高管，他都说「这里庙小，撑不起人的梦想」，依旧在高管离职之后保持联系。
到了上海，一些保持互动的人相继聚到杨兴运的旗下。比如，副总裁孟豹曾是德邦物流事业部总裁，企业未来的发展办公室主任刘冬曾是德邦副总裁和顺丰重货负责人，质控负责人曾是韵达副总裁，运力负责人曾是德邦品牌营销中心负责人、重庆总经理，河南总经理曾是德邦高管和卓昊物流高管。
他总结出做老板的要点：「要懂分享，负责任，做事得大气，包容性要强，还得会学习、成长。」
2017年3月1日，19个分拨中心，256条线多个网点，上海、浙江和江苏壹米滴答同一天启网。
中国三大核心产业区，长三角、珠三角和京津冀，是物流行业野心家们的必争之地。做好了，不但网络稳固，而且核心产量会有保障。
2016年8月，杨兴运宣布，壹米滴答自营江浙沪。这关乎壹米滴答的生死存亡。不同于德邦的直营店模式，壹米滴答采用直营和加盟相结合的模式，公司做好干线运输，直营分拨中心负责转运，获客、揽件和派送则交给加盟网点。
然而，长三角地区是德邦、百世和安能的大本营，壹米滴答没有品牌知名度，网点加盟商有顾虑，要打进去不容易。孟豹调研后决定，江浙沪同一天启网，一次性引爆，用实力打消加盟商疑虑。
截至2018年3月，江浙沪网点接近3000个，日均发货量分别为：上海500多吨，江苏2000多吨，浙江2000多吨。
刚启网时，华东区管理层每天参加电话会议，检查问题，看出货率和出货时效。「快速启网的公司要灵活，如果你层层汇报，天天做材料，光这个可能我就崩溃了。」据孟豹回忆，那一段时间杨兴运很少过问一般性决策。
三大产量区启网后，货物源源不断运往区域网络，货物流代表着收入流。区域公司原有市场没有变化，又增加了全网货量，营业额随之增加。比如山东，2017年3月至2018年3月，因全网而增加的营业额超过1亿元。
壹米滴答全网专线有一套模型化的结算系统，负责网点、分拨中心、干线运输和省内中转等环节的利益分配。区域公司都有自己的账户，货物流走过一个环节，系统会给相应账户做自动结算，然后由成员公司结算到最小单元，比如网点、车辆等。
整合的背后，也是价值的放大。全网业务增加了，成员公司的收发货量也会增加，壹米滴答的估值也会上升，合伙人随之受益。
街头摔打出的精明和狡黠，支撑起杨兴运把生意做得有声有色。然而，将盘踞一方的生意，变成放眼中国的大事业，需要的不是野路子的草根智慧，而是精英治理的方法论和体系。
杨兴运学习能力强，很早就有正规化、系统化的意识。邢尚文评价杨兴运，「我们思维还限制在自己的区域中，他已经在学EMBA了」。
创业第二年，卓昊物流还是个夫妻店，杨兴运就找人设计VI，统一工服、门头和车辆，并琢磨出一句口号：传递品质，承载托付。卓昊物流设计过一版VI，主色调是灰蓝和明黄。
后来，德邦用了同样的色调做VI，杨兴运不得不撤换几百台车、数千员工服装上的LOGO。他说：「我在区域里头做，德邦是全网公司，人们一定认为是我抄袭它，其实我比它早。」
北京通州马驹桥物流园的大院里，除了上百家小型物流和专线，还有几家全网物流的门店，3家德邦、1家百世、2家安能、3家中铁快运。陈猛说，壹米滴答的价格全网*，大约是德邦的六折。
2017年8月，陈猛离开德邦物流，加入壹米滴答做加盟商，门店按照德邦的规范装修。走进160平方米的门店，左侧是前台，两台电脑整齐地斜摆放在乳白色的桌子上。每台电脑旁配有一支笔、一部电话和一个小本子。前台的对面，是两台整齐摆放的地牛。
壹米滴答通州区域网点经理孙毅解释，电脑斜摆方便客户与网点员工面对面交流，屏幕显示的信息也一目了然。
孙毅每天开着车下网点，一天跑一两百公里，每个月将通州网点轮换巡视两遍，看看网点加盟商哪些细节处理不好。不到一年时间，壹米滴答北京日均出货量从不到一百吨，做到了三四百吨。
在中国，德邦是物流行业的黄埔军校。孙毅在德邦时，就像跟科班训练过一样，所有的人都刻成模板，网点如何做营销，怎么去管理，都是标准化动作。杨兴运创办壹米滴答，许多方面对标过德邦物流，他说：「德邦、顺丰的好东西，先对标，然后再创新。」
壹米滴答创办三年，有167个分拨中心，3100多台车辆，3800多条线%的一二线%的县级区域，日吞吐量13000吨，快运业务仅次于德邦、安能和百世。
三大区域启网，杨兴运要求，自营区域全部配送上门，成员公司允许自提。2017年3月，壹米滴答末端配送及时率为69%，2018年3月底约为80%。安能物流创办八年多，配送及时率约为85%。
2018年1月25日，壹米滴答A网单日新增货运量突破1万吨。刘冬在德邦和顺丰做过多年高管，据他介绍，破万是全网物流公司的门槛。中国物流行业，*梯队的快运公司主要有德邦、安能和百世，三家日均货量都在两万吨左右。
2018年1月，德邦上市，市值约近300亿。杨兴运相信，这不是物流行业的终结，而是冲刺的枪声。壹米滴答预计，未来三年左右，物流行业的格局出现形成。杨兴运认为，结局只有三种，要么并购别人，要么被别人并购，要么彻底消失。
2018年3月26日，上海。杨兴运坐在壹米滴答总部的办公室里，接受了新经济100人的采访。采访三个小时，他不时站起来，两个肩膀微微前倾，走路的时候，肩膀一前一后，带动着身体晃动。他短发竖起，穿着一件灰色的夹克，再加上浓浓的口音，似乎可以感觉到二十年前，站在街头的保安杨兴运。
1998年，离开汉江平原的农村少年，带着「对大城市的仰慕和渴望」，到关中平原立足，辗转二十年，站在了长江入海口，争夺中国快运老大。
他还记得，自己当保安时的老板是个厉害的人，车牌号是陕A00000。那时候，他父母总是念叨，谁家的孩子当官了，拿多少工资。他从小知道的是「工作」两个字。
此时，村里讲的是「万元户」。三年后，在西安的他，从月收入650元的保安，摇身一变，变成了月收入3万的小老板。回到家，床底下用口袋装着票子，全是五毛、一块、十块的。
城市的繁华和骚动，本来可能会吞噬掉那个十八岁的少年。在西安东郊，浑噩的保安、计较的生意人、自得的个体户，到处都是，但走出来的却是杨兴运。
在他内心深处，总有一种力量在渴求着独立和尊严，不允许他坐拥纸醉金迷的生活。「别人给你的，他随便什么时间都能拿走，给你就是在施舍你，不属于你的事业。」
一个偶然的机会，他从湖北老乡那里接触到物流，一个门店三五个人就能做起来。他就果断放弃了原来的生意，从零开始。
杨兴运就像拳手，从野路子练起，成了街头拳王。现在，他站在了正儿八经的拳击台上，有聚光灯、有直播、有金腰带。他希望在这场正式的竞赛里，成为一个拳王。
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